Familiebedrijven in Portugal

Volgens de Vereniging van Familiebedrijven zijn meer dan zeventig procent van de bedrijven in Portugal in handen van families. Die bedrijven hebben een vaste lijfspreuk: ‘Niet kapotmaken wat generaties heeft overleefd’, dus liever vertraging oplopen dan risico lopen. Er wordt geïnnoveerd, maar binnen de bekende kaders.

Opvolging

Wereldwijd is de opvolging bij familiebedrijven een significant probleem. De pater familias blijft te lang op de troon en de opvolger (een kind) heeft al die tijd geen enkele autoriteit noch verantwoordelijkheid gehad. Er wordt weinig vernieuwd. De beslissingsbevoegdheid ligt bij één, hooguit twee, personen en als die afwezig zijn, dan blijft alles op de plank liggen. Familieleden op sleutelposities beperken de doorgroei van extern talent, dat snel verdwijnt naar bedrijven waar ze wel kunnen doorstromen.

De problematiek van opvolging in Portugal lijkt extra gecompliceerd, omdat de emotionele binding met het bedrijf hier sterker is dan elders. Het overgeven van het stokje aan de volgende generatie wordt gevoeld als verlies van een levenswerk dat met pijn en moeite tot stand gekomen is tijdens een crisis of de dictatuur. Door een gevoel van wantrouwen tegenover buitenstaanders is er zelden een externe managementcultuur. De karakteristieke Portugese conflictvermijding en het onmiskenbare respect voor senioriteit zijn heuse redenen om de opvolging op de lange baan te schuiven. Ook de vlucht van jongeren naar het buitenland is een bottleneck. Veel jongeren willen het bedrijf, zoals het is, niet runnen en als ze uit schuldgevoel toch nog instappen, dan zijn ze niet gemotiveerd.

Portugal kent ook een complex erfrecht met weinig flexibiliteit in eigendomsstructuren en een sterke bescherming van de erfgenamen.

Maar elk nadeel heeft zijn voordeel. Binnen de Portugese familiebedrijven heerst een sterk gevoel voor traditie en gemeenschap. Uit gegevens blijkt dat familiebedrijven minder dan gemiddeld in innovatie investeren, maar wel effectiever zijn in hun investeringen. Ze genereren meer patenten en nieuwe producten voor elke geïnvesteerde euro. Ze groeien en innoveren consistent, decennialang. Deze groei verloopt trager, maar wel op een duurzamere manier en ze doen dit zonder ooit hun wortels in de gemeenschap, stad of het land waar ze zijn ontstaan ​​te verliezen. Ze zijn daarom essentieel voor een harmonieuze spreiding van de economische activiteit over het land en stimuleren de ontwikkeling van dorpen en kleine steden buiten de grote economische centra.

En er is een kentering. Jonge Portugese ondernemers breken met familiecontrole, werken internationaler en met extern kapitaal, maar voorlopig nog bepaalt het MKB het tempo van het land.

Voorbeelden

De bouw van ons nieuwe huis heeft bijna drie jaar geduurd. Er waren weken van intense bedrijvigheid, gevolgd door lange weken dat er niks gebeurde. Het leek wel of er geen doordacht plan was. De diverse activiteiten werden niet gecombineerd. De bouw had het ritme van de boemeltrein, die telkens stopt en zich daarna weer langzaam in beweging zet.

Enige tijd geleden was ik op zoek naar een nieuw bed en liep binnen bij de meubelboer van ons dorp. Al gauw was ik eruit wat voor een bed en matras het moest worden. Na het noteren van de order bleek hij op zijn praatstoel te zitten. Hij vertelde dat hij enkel zaken doet met een Spaanse beddenleverancier. Deze koopt alle benodigde onderdelen in Portugal, maar doet de assemblage/productie op eigen bodem, waarna hij bed en matras weer verkoopt aan Portugese klanten. En die zijn er genoeg, want als je een bed in Portugal bestelt dat moet je een aantal maanden wachten voordat je thuis tussen de lakens van je nieuwe bedje kunt kruipen. De meubelboer ging onverstoorbaar verder: ‘in Spanje wordt elke dag gewerkt, ook als het regent. In Spanje hanteert men niet de 10.000 redenen en excusesregel waarom het productieproces vertraging oploopt zoals in Portugal’.

Het was mij al eerder opgevallen dat als ik iets online koop, het item in veel gevallen uit Spanje of uit een ander Europees land moet komen, ook als het product deels Portugees is. Natuurlijk heeft dat vooral te maken met de cultuur, maar zeker ook met schaal, structuur en infrastructuur. Portugal heeft 10 miljoen inwoners, Spanje heeft er 48. Spanje kan grotere volumes draaien, de kosten zijn lager, er is meer specialisatie en er is volop geïnvesteerd in geautomatiseerde processen, terwijl het werk in Portugal vaak semi-ambachtelijk is. Spanje kent grote logistieke knooppunten als Madrid, Valencia en Zaragoza. Er is meer concurrentie en een snellere interne distributie. Portugal is een langgerekt land met beperkte oost-westverbindingen, transport is relatief duur en er zijn minder hubs.

Bedrijfscultuur

Maar een niet onbelangrijke reden voor dit verschil in tempo en werkethiek is de bedrijfscultuur. In Portugal is risicovermijding aan de orde van de dag, liever goed dan snel, er is te weinig beslissingsbevoegdheid en er wordt minder geïmproviseerd. Spanje is meer actiegericht. Ze lossen het daar gaandeweg wel op, beslissingen worden ras genomen en een foutje, nou ja, shit happens.

Portugese loyaliteit

Interessant is om te zien dat Portugese ondernemers loyaal zijn aan leveranciers en klanten en dat verandert niet als deze relaties duurder zijn dan anderen. Maar nieuwen moeten lang wachten voordat ze door de ‘vertrouwensfase’ heen zijn, en vaak wordt er gewerkt zonder formele afspraken omdat relaties leidend zijn. Portugal optimaliseert voor continuïteit en in de 20^e eeuw bleek dat goed te functioneren, maar in deze eeuw met de online economie is het een regelrechte rem.

Werkethiek en houding Spanje versus Portugal

Assertief, pragmatisch en snel

In Spanje zie je vaker gedelegeerde beslissingsmacht. Het land is ook bureaucratisch, maar er is meer mogelijkheid tot schipperen binnen de regels. De Spanjaarden zijn probleemoplossers, assertiever, niet bang voor een conflictje meer of minder en er is een sterke interne markt die gericht is op export. Spanje is schaalbaar, pragmatisch en snel. En in moderne logistiek wint snelheid bijna altijd.

Zorgvuldig, kleinschalig en voorzichtig

Portugal is het land van complexe regelgeving en trage overheidsprocessen. Men is bang voor fouten, dus er wordt extra gecheckt wat voor vertraging zorgt. Portugese bedrijven bouwen vertraging in als bescherming, het land is lang afhankelijk geweest van lage lonen en familiebedrijven. Portugezen zijn fatalistischer, vermijden confrontaties en respecteren hiërarchie.

Filantropie en maatschappelijke impact

Manuel Rui Azinhais Nabeiro (1931) was zo’n pater familias (oprichter en ondernemer) van een van de bekendste Portugese koffiemerken. Hij wordt gezien als een filantroop en sociaal betrokken ondernemer. Hij stond bekend om: sociale verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij de gemeenschap rond Campo Maior door het steunen van sociale, educatieve en culturele projecten, zoals het Centro Educativo Alice Nabeiro en andere maatschappelijke programma’s.

Hij werd geboren in Campo Maior (Alentejo) en stierf op 19 maart 2023. Hij begon zijn carrière al op jonge leeftijd in de familiezaak die koffie brandde, en richtte in 1961 Delta Cafés op. Onder zijn leiding groeide het bedrijf uit tot een van de grootste internationale koffieproducenten in Portugal, met internationale aanwezigheid.

Belangrijke Portugese familiebedrijven

Jerónimo Martins, 1792 (retail, Pingo Doce sinds 1980), een van de grootste wereldwijd opererende bedrijven.

Sonae, Belmiro de Azevedo, 1959 (divers, o.a. retail, shopping centers), een van de grootste beursgenoteerde werkgevers.

Mota-Engil, Manuel António, da Mota, 1946 (actief in de sectoren civiele bouw, openbare werken, havenactiviteiten, afval, water en logistiek).

José de Mello Group, 1921 (gezondheidszorg, infrastructuur), CUF, Bondalti en Brisa.

Corticeira Amorim (Amorim Group), 1870 (kurkverwerking en producten), wereldleider in kurkproducten.

Delta Cafés, Rui Nabeiro, koffie, bekende speler op internationale koffiemarkt.

Pestana Hotel Group, Dionísio Pestana, 1972, hotels en toerisme, grootste nationale hotelketen.

Regionaal sterke kleinere en middelgrote familiebedrijven

Situatie Nederlandse familiebedrijf?

In Nederland lopen de familiebedrijven tegen dezelfde issues aan: de zittende vrouw/man stapt niet op tijd op, kinderen willen iets anders doen, maar er zijn familiebedrijven waar opvolging en governance goed zijn geregeld. Vebego (schoonmaak, zorgondersteuning, groenvoorziening) is een voorbeeld dat als best practice wordt genoemd, en de Raad van Commissarissen van Westland Kaas laat duidelijk zien hoe continuïteit bevorderd kan worden. Hoewel niet elk succesvol familiebedrijf publiekelijk zijn opvolgingsstrategie deelt, laten deze bedrijven zien hoe een professionele structuur kan samenvallen met familiewaarden om generaties succesvol over te dragen.